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１９９７年に「ＴＯＣ革命−制約条件の理論」（稲垣　公夫著）が発刊されて日本の産業界に衝撃が走った。「制約条件の理論」の斬新さだけでなく、その底本となった「ザ・ゴール」に取り上げられたショキングなストーリーの故である。もともと米国で1984年に発刊され大ベストセラーとなったものが、ようやくわが国で翻訳されたが、日本でこのノウハウが普及すると世界経済が大混乱を起こすとして著者が長年ストップしていたといういわく付きの一冊である。（ずいぶん日本も買いかぶられたものと思うが）本の体裁は完全な小説仕立てであるが、書店では「経営書」のコーナーに置かれているには理由がある。著者のメッセージはまさに会社経営ノウハウの真髄を伝えようとするものだからだ。
ある工場の工場長が生産現場の不効率に弱り果てて、偶然出会った恩師の物理学者に相談するところから物語が始まり、最後は劇的な成果を収めて本社の部門統括者に昇進するというストーリーである。
企業の最終目標は「収益を最大化すること」であるとすれば、「生産性」とは、この目標に向かって効率を上げること。これを工場にあてはめれば、「スループット」「在庫」「作業経費」の極大、極小化となる。スループットを上げるためには工場内の「ボトルネック」に注目し、その解決を最優先で計ることが必要になるという極めて単純なロジックであるが、このノウハウを集約して理論化したのがTOCである。
この「ボトルネック」は常に移動していく。生産能力が需要を上回れば、「需要」がボトルネックになり、資材の供給が追いつかなければ、そこがボトルネックとなる。（この段階で「ボトルネック」という言葉は「制約条件」に変わる）。こうなれば局面はサプライチェーンに移行する。SCMにおいてまずTOCが取り上げられたのは当然の成り行きといえよう。 さらには、企業全体で考えれば、もっと重要な「制約条件」が存在する。それは、「誤ったポリシー」である。本のなかでも工場が本社の決めた誤った評価基準に悩まされる場面がしばしば出てくるが、こうなればTOCの適用は企業全体のマネジメントそのものに及ぶと言える。
しかし、著者の最大のメッセージは、本来人間の持つ「保守性」、即ち、「惰性でものごとを進める」弊害の指摘であるかもしれない。ボトルネックが状況の推移によって移動しているにも拘わらず、旧来のルールに固執することを戒めている部分が最も印象に残っている。

（１）　突然の閉鎖通告

（２）　恩師との邂逅

（３）　亀裂

（４）　ハイキング

（５）　ハービーを探せ

（６）　つかの間の祝杯

（７）　報告書

（８）　新たな尺度

「ザ・ゴール」誕生の背景とその後
訳者あとがき