書籍文中から

「本書で紹介するのは、東洋ゴム工業という伝統的な大企業が、ITを駆使して挑戦した"業務革新"の軌跡である。先ず注目すべきは、同社が目指しているのが"業務改革"ではなく、"業務革新"だという点にある。改革と革新、似ている言葉であるが、その使い分けは非常に重要である。・・・
これまで、ＥＲＰは一般的に、業務改革のための手段と考えられ、多くの企業が導入を試みてきた。ところが、思った以上の効果が出ないケースが多いのは、改革に留まり、革新にまで踏み込めなかったことが要因ではないだろうか。・・・
さらに本書は、管理部門のプロフェッショナルとはいえ、情報システムでは"素人"であるこの本の監修者、吉川氏がプロジェクトリーダーを務めたというその推進体制にも意味がある。推進の原動力として、吉川氏の情熱が不可欠であったことは確かだが、"素人"だからこそ実現できたという面もあるのも事実だからである。」
（文は、東洋ゴム工業の総合コンサルタントとして、プロジェクト活動に関わった、日本橋創研の前川春樹氏の「はじめに」より抜粋）

第1章　業革活動の全貌

1．業務プロセスの再設計とIT導入を同時並行で推進
2．業務プロセスとは何か
3．業務革新の基本はペーパーレス
4．ビジョンに向けた業務革新のステップ
5．業務革新になぜ莫大な情報化投資が必要なのか
6．情報システムに対する疑念はなぜ湧くのか
7．成功要因とリスクを想定しておく
8．業革活動のアプローチで採用した３つのポリシー
9．業務革新のための情報技術
10．システム設計上の留意点
11．失敗から学ぶR/3導入のポイント
12．究極の姿を目指すコンセプトを設定
13．短期間に動かし途中経過を見せる
14．業革推進活動の合言葉
15．ユーザー部門の協力がなければ前に進まない

第2章　業革活動への布石

1．始まりは変革に向けた新たな行動指針
2．行動指針が求心力になる
3．「夢と顧客」に決定するまで
4．前提は情報の共有化
5．パソコンの配布で電子メール導入の要望が高まる
6．「なるほど」活動の開始は先送り
7．情報システム部門主導で活動を推進
8．なぜプロジェクト活動にしたか

第3章　BPR基本構想と業革推進室

1．「リエンジニアリング革命」との出会い
2．BPR基本構想をどう立案したか
3．R/3との出会いと当社での経営課題
4．これ以上待てない
5．承認を得るために社内での問題意識を提示
6．投資効果の判断は経営的視点から
7．効果はユーザー部門で発現する
8．業革推進室の設置でプロジェクトが発足
9．業革推進室はなぜ専任組織なのか
10．メンバー選出が最初の踏絵

第4章　短期間に動かす開発ノウハウ

1．R/3の特徴はどこにあるか
2．全面稼動目標は９９年４月
3．トレーニングは３段構えで実施
4．コンサルタントは実力主義で選ぶ
5．想定される技術要件は初期段階で定義する
6．不要な機能を特定する
7．開発標準設定で進捗状況を共有する
8．アドオンは極力避け、対応はスピーディに
9．データウェアハウスでペーパーレス化を徹底
10．徹底的にパッケージを活用
11．レスポンスは最大の留意点
12．トラブル対策の準備

第5章　社員への啓蒙とユーザー教育

1．業革ホームページでＰＲ活動を展開
2．プレゼン活動により社員の期待を高める
3．要件定義にあたり会計士や監査役への説明は不可欠
4．”業革塾”でパソコン教育を推進
5．パソコンのトラブルは職場単位で解決
6．イントラネットで教育の範囲を拡大
7．重要なのはシステム稼動後のユーザー教育
8．社外メディアへの掲載がメンバーの士気を高めた

第6章　プロジェクト運営のノウハウあれこれ

1．ITが先か？業革が先か？
2．現行の業務プロセスに対する柔軟な要件定義が重要
3．システムの導入理由を継続的に訴求
4．導入スケジュールはどのようにして決めたのか
5．プラント数の少ない組織設定がシステム運用を容易にする
6．ランク別に34項目の課題を抽出
7．社外との交流でベンチマーク

第7章　21世紀に向けた業革活動

1．業革には”おせっかい”が必要
2．業革活動は永続的な取り組みが必要
3．R/3の導入で業務はどう変わったか
4．R/3の導入を組織改革につなげる
5．R/3ですべてが解決できるわけではない
6．R/3を活かすには経営戦略機能の強化が不可欠
7．真の業務革新に向けた課題とは何か
8．これからの情報システム部門に求められる役割とは
9．21世紀に向けたビジネススタイルのイメージ

第8章　資料

1．業革関連用語集
2．コンサルティングパートナー
3．業革推進活動の経過

あとがき
参考文献